Businessplang der Marga Böttger Freizeitparks Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Siegen

Aktive Unternehmen, gmbh GmbH  KG-Mantel gmbh verkaufen mit schulden

Muster eines Businessplans

Businessplan Marga Böttger Freizeitparks Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Marga Böttger, Geschaeftsfuehrer
Marga Böttger Freizeitparks Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Siegen
Tel. +49 (0) 7318369
Fax +49 (0) 9519761
Marga Böttger@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Marga Böttger Freizeitparks Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Siegen hat das Ziel Freizeitparks in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Freizeitparks Artikeln aller Art.

Die Marga Böttger Freizeitparks Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Freizeitparks Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Freizeitparks ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Freizeitparks Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Marga Böttger Freizeitparks Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Freizeitparks eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 21 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 16 Millionen und einem EBIT von EUR 7 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Justin Behr, geb. 1959, Siegen
b) Gerold Streichler, geb. 1983, Jena
c) Adalbert Klaus, geb. 1954, Wirtschaftsjuristin, Karlsruhe

am 14.2.2011 unter dem Namen Marga Böttger Freizeitparks Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Siegen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 859000.- gegruendet und im Handelsregister des Siegen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 34% und der Gruender e) mit 6% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Allfinanz Entwicklung Wirtschaftliche Grundlagen Rechtliche Grundlagen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Marga Böttger, CEO, Debora Heß CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
24 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
29 Mitarbeiter fuer Entwicklung
5 Mitarbeiter fuer Produktion
23 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Siegen im Umfange von rund 97000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 16 Millionen und einen EBIT von EUR 418000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ttlungsangebot aufnehmen, den gesamten Bedarf an Finanzdienstleistungen abdecken zu können. Allfinanzberater sind meist ebenso Vermittler; nur im Fall von Versicherungsberatern ist rechtlich klargestellt, dass diese ausschließlich beratend im Auftrag des Kunden tätig werden, ohne selbst zu vermitteln. Zur Allfinanz gehört in jedem Fall ein breites Angebot an Finanzdienstleistungen. Die Allfinanz entwickelte sich ab Anfang der 1970er Jahre.

Inhaltsverzeichnis

1 Entwicklung
2 Wirtschaftliche Grundlagen
3 Rechtliche Grundlagen
4 Siehe auch
5 Literatur

Entwicklung
Die verschiedenen Finanzdienstleistungsbranchen entwickelten sich historisch getrennt. Aus Sicherheitsgründen verlangten die gesetzlichen Bestimmungen, dass Bank- und Sparkassengeschäfte, Bauspargeschäfte, Versicherungsgeschäfte und Investmentgeschäfte von rechtlich getrennten Unternehmen betrieben werden. Erst in jüngerer Zeit, etwa seit den 1970er Jahren, kam es weltweit immer mehr zu einer Kooperation von Unternehmen der verschiedenen Branchen seitens der Anbieter durch Konzernbildung oder vertraglicher Kooperation. Dem standen lange in vielen Ländern rechtliche Hindernisse im Wege. In der Vermittlung gab es aber schon sehr lange eine enge Kooperation. Insbesondere Banken und Sparkassen haben schon sehr früh Produkte von Versicherern, Bausparkassen und Investmentgesellschaften vermittelt. Eine besondere Dynamik entwickelte der Prozess, als Versicherungsvermittler systematisch auch die Vermittlung anderer Finanzdienstleistungsprodukte übernahmen.
Allfinanzprodukte werden sowohl für private wie auch für institutionelle Anleger angeboten.

Wirtschaftliche Grundlagen
Die Vorteile der Allfinanz bestehen auf Kunden- und Anbieterseite.
Auf Kundenseite soll eine ganzheitliche Lösung für den Bedarf an Finanzdienstleistungen erreicht werden. Sowohl soll der gesamte Bedarf lückenlos abgedeckt als auch Überschneidungen der weiterhin von rechtlich selbständigen Unternehmen angebotenen Teile vermieden werden, da solche zu unnötigen Kosten führen.
Auf Anbieter- bzw. Vermittlerseite soll die eigene Fachkompetenz im Bereich der Finanzdienstleistungen möglichst umfassend ausgenutzt werden, um damit aus der Kundenverbindung maximalen Nutzen ziehen zu können. Zudem gilt eine umfassend verbundene Kundenverbindung als stabiler. Kunden, die noch mit anderen Allfinanzverbünden Beziehungen haben, stehen immer unter dem Risiko der Abwerbung. Insbesondere bewirken langfristige Verträge wie Kredite, insbesondere Baudarlehen zum Beispiel durch Bausparkassen, Lebens- und Krankenversicherungen eine dauerhafte Kundenverbindung.
Allerdings werden in der Praxis aus Kostengründen oft diese idealen Verhältnisse nicht erreicht. Eine ganzheitliche Lösung würde eine intensive Untersuchung der Bedarfssituation der Kunden, die meist nicht in der Lage sind, ihren Bedarf selbst zu bestimmen, erfordern. Verbraucherschützer beklagen oft, dass diese Untersuchung aus Kostengründen, aber vor allem auch aufgrund mangelnder Kenntnisse der Vermittler, unterbleibt. Letztlich würde das Ergebnis nicht vom Bedarf, sondern vom Provisionsinteresse des Vermittlers oder Gewinninteresse des Anbieters bestimmt. Damit würden Lücken verbleiben und unnötige Verträge abgeschlossen. Bevorzugt würden gerade langfristige Verträge abgeschlossen, um die Kundenverbindung zu sichern. Eine genaue Abstimmung der Produkte zwischen den rechtlich selbständigen Anbietern ist oft nicht einfach und ist daher manchmal unvollständig, so dass es zu Überschneidungen kommt, die dem Kunden unnötige Kosten aufbürden.

Rechtliche Grundlagen
Die historisch bedingte rechtlich begründete Zersplitterung der Finanzdienstleistungen konnte nur langsam gemildert werden. Ursprünglich waren in den USA sogar Konzernverbünde zwischen Versicherern und Banken verboten. Dies endete erst durch die Gründung der Citigroup 1998. In Großbritannien war das Modell der Universalbank, die Kredite ausgeben und Kundengelder an

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Marga Böttger Freizeitparks Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Marga Böttger Freizeitparks Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Marga Böttger Freizeitparks Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 624.784, 645.563 sowie 247.784 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2050 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 327 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 468000 Personen im Freizeitparks Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 742000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 15 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2026 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 149 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Freizeitparks ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Freizeitparks hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu4 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 72 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Freizeitparks wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Freizeitparks Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 37 %
England 11%
Polen 39%
Oesterreich 39%
Oesterreich 74%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Freizeitparks durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Freizeitparks, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 46% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 69 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 17 ? 65% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 22% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 595000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2?000 17?000 66000 316?000 524?000 755?000
Zubehoer inkl. Kleidung 5?000 26?000 79000 185?000 512?000 788?000
Trainingsanlagen 2?000 21?000 55000 316?000 582?000 942?000
Maschinen 4?000 26?000 44000 239?000 560?000 979?000
Spezialitaeten 3?000 18?000 78000 284?000 442?000 769?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 62 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 7 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Marga Böttger

? CFO: Debora Heß

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Justin Behr (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Marga Böttger (CEO)
Mitglied: Dr. Gerold Streichler , Rechtsanwalt
Mitglied: Debora Heß, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Siegen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Siegen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Freizeitparks Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 382000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 33000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?151 4?700 20?753 48?140 57?567 288?161
Warenaufwand 1?690 3?484 20?305 45?805 51?381 280?453
Bruttogewinn 9?195 2?220 11?486 44?521 66?160 155?149
Betriebsaufwand 9?211 2?195 25?138 34?690 74?504 143?315
EBITDA 7?866 2?747 16?139 35?310 55?459 182?282
EBIT 9?192 7?483 13?123 41?164 55?622 140?814
Reingewinn 7?417 6?489 28?778 45?631 74?825 194?190
Investitionen 9?678 4?198 13?731 37?181 78?184 216?175
Dividenden 0 2 4 7 14 27
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 25 Bank 290
Debitoren 408 Kreditoren 760
Warenlager 581 uebrig. kzfr. FK, TP 638
uebriges kzfr. UV, TA 637

Total UV 7368 Total FK 1?480

Stammkapital 598
Mobilien, Sachanlagen 746 Bilanzgewinn 57

Total AV 561 Total EK 523

9660 7?701

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,8 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 6,2 Millionen um EUR 3,7 Millionen auf neu EUR 3,5 Millionen mit einem Agio von EUR 9,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 31,7 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 329000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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